¿Cuáles serán las razones por las que hoy tienes que lidiar con un elemento conflictivo, negativo o destructivo dentro de tu empresa? En el mundo laboral ya sea trabajando para alguna organización como empleado o si eres emprendedor, todos los días entramos en contacto con muchas personas. Algunas de ellas son maravillosas y es muy agradable tratar con ellas, pero desafortunadamente también nos topamos con gente conflictiva. El tema es grave cuando estos individuos indeseables se infiltran al interior de nuestra propia casa. En las grandes empresas por lo general existe un departamento de Talento y Desarrollo (conocido anteriormente como Recursos Humanos) que cuenta con sistemas y herramientas institucionales para abordar este tipo de casos; pero en el sector de las PyME’s en contraste, este departamento no existe y por lo tanto empresarios, emprendedores y dueños de negocios se encuentran batallando para resolver el asunto de forma interna y evitar un daño mayor en su clima organizacional. ¿Cuáles serán las razones por las que hoy tienes que lidiar con un elemento conflictivo, negativo o destructivo dentro de tu empresa?

• Reclutamiento y selección: Es probable que tengas que revisar cómo está tu proceso de reclutamiento y selección. Si te guías sólo por el currículum, si te dejas llevar por las prisas de la chamba o si tomas decisiones sobre una breve entrevista de trabajo, suena a que el proceso no es tan robusto lo cual incrementa las posibilidades de contratar a un elemento tóxico.
• Evaluación del desempeño: Otra de las posibles causas por las que ahora tienes una persona conflictiva puede ser que no se tengan claras las expectativas. Si la empresa no tiene establecido un buen sistema de evaluación del desempeño (http://ebena.mx/el-abc-de-la-evaluacion-de-desempeno/) donde se contemple no sólo lo que hay que HACER, sino que también se tengan espacios de comunicación formal sobre el tipo de persona que se debe SER dentro de la institución para estar en línea con las políticas, los lineamientos y los objetivos del negocio, el problema puede estarse reflejando en la figura de una persona conflictiva.

En ambos puntos anteriores, si la persona ya está dentro de la empresa, ya estamos hablando “a toro pasado” y por lo tanto hay que actuar y resolver cuanto antes porque la capacidad destructiva de esta gente es brutal…

1. Entrevista con las partes: Tomemos en cuenta que “por más que rebanemos el queso, éste siempre tendrá dos lados”, así que es importante conversar con todas las personas o áreas con las que esta persona tiene contacto. Pueden ser clientes, proveedores, compañeros, reportes directos, su jefe, etc. En la medida que todas las partes expresen profesionalmente su punto de vista será más fácil entender la situación real. Una herramienta muy poderosa es realizar una evaluación de 360º para aterrizar todos estos conceptos y aristas.
2. Conversación directa: La persona que tiene el problema tiene que estar enterada de la situación y de la percepción que se tiene sobre ella en la organización. Es importante remarcar ante él / ella que se habla de “percepción”, nadie está bien o mal, es la forma en la que el mundo la percibe e incluso es probable que ni siquiera se haya dado cuenta del impacto o las consecuencias que está teniendo el despliegue de su comportamiento o de sus actos en el clima organizacional.
3. Plan de acciones: Si la empresa percibe “A” y la persona confirma “A” sin duda es “A”, pero si la respuesta es “yo opino que es B”, ahí se encuentran las divergencias y la persona tiene que ser invitada a reflexionar sobre un plan puntual que permita cambiar la percepción actual sobre el desempeño, comportamientos, ejecución, aprendizaje o conocimientos. Es muy natural que la gente se defienda, así que si no tienes un proceso claro de evaluación del desempeño, ahora mismo es el momento de establecerlo con esta persona definiendo particularmente los objetivos, los entregables y los comportamientos esperados para una fecha muy específica. Contar con una prueba de perfil de comportamientos ayudará mucho a que la persona misma se conozca y para establecer correlaciones que nos permitan salir del conflicto y enderezar el rumbo.

Cuando tienes una persona conflictiva en la empresa lo más sencillo es correrla, pero piensa en el universo de aprendizajes que puede llevarte el considerar todas estas recomendaciones. Sin duda al dominarlas las podrás convertir en un arsenal muy poderoso para tu liderazgo en la empresa, así que no hay manera de que no te conviertas en el mejor guardián del clima organizacional. Rodrigo Calderón
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¿Tus candidatos pueden cumplir compromisos, saben interpretar y administrar un presupuesto, son capaces de generar reportes efectivos y pueden evaluar bien tu oferta laboral?

Revisar el curriculum, hacer una buena entrevista que incluya las opiniones de las personas que trabajarán más de cerca con el candidato, solicitar referencias de empleos anteriores y evaluar el perfil de comportamientos son pasos que los expertos del reclutamiento y selección tienen muy claro a lo largo de su proceso; sin embargo es interesante escuchar la opinión de los Ejecutivos, Gerentes y Directores de empresas nacionales y  de grandes trasnacionales en torno a 4 habilidades que ellos necesitan dentro de sus equipos de trabajo. Sinceramente cuando sales de la carrera y empiezas a buscar trabajo, o bien cuando ya estás de lleno forjando tus primeros pasos en el mundo laboral, creo que son contadas las personas que pueden decir que recibieron entrenamiento y dirección en temas como redacción de una minuta, conducción de una junta, las reglas de etiqueta para redactar un mail profesional, desarrollo de una buena imagen personal para ir a trabajar… por citar sólo algunos de los tantos detalles del día a día que por lo general aprendemos sobre la marcha (de hecho tristemente vemos como hay muchas personas que a pesar de tener varios años en el mercado laboral nunca han podido dominar este tipo de conceptos). La cosa se pone más difícil si preguntamos nuevamente quienes han recibido entrenamiento y dirección sobre 4 grandes habilidades que el mercando está solicitando, o sea lo que la compañía, o quizás tu futuro jefe están esperando ansiosamente que sepas hacer y que el proceso de reclutamiento y selección podría no estar aun considerando:

1. Cumplir compromisos: Como líder del equipo una de las competencias más importantes del modelo de liderazgo es evaluar la EJECUCIÓN, es decir qué capacidad tiene la persona para cumplir lo que promete y prometer únicamente lo que es capaz de cumplir. Ejemplos hay muchos, “voy a vender 30% más y al final del periodo nada”, “te entrego el reporte el lunes y luego nada”, “nos vemos en la junta a las 4:00 PM y llega a las 4:30 PM” etc.
2.  Presupuestos: ¿Qué es eso? quizás has escuchado la palabra, y suena a que ha de ser algo muy importante, pero como apenas vas empezando quizás piensas que eso ha de ser chamba del jefe, si no es que del jefe del jefe. Nuevamente como líder del equipo te interesa que todas las personas entiendan que las empresas se guían o deberían guiarse por un presupuesto. Deben entender muy bien cual es el impacto de su desempeño sobre los números de la compañía, y deben conocer los límites de su responsabilidad durante el ejercicio del presupuesto. Una forma fácil de darse cuenta si entienden el presupuesto es cuando los ves frustrados porque “el jefe no los dejó gastar en algo”. ¿Jefe me autorizas? debería ser una pregunta válida cuando pretendes exceder el presupuesto, pero hacer la pregunta no sabiendo ni lo que pides, es un error terrible que sólo demuestra que estás perdido en el tema…
3.  Reportes efectivos: Los reportes muchas veces son considerados imposiciones o caprichos, cuando deberían ser entendidos como la herramienta o el mecanismo que nos permite evaluar el desempeño y saber si vamos en el rumbo correcto para el alcance de los resultados. Sería maravilloso que todas las personas a tu cargo entendieran este concepto y sobre todo pudieran ser capaces de elaborar reportes que contengan la cantidad precisa de información para poder hacer el análisis para una buena toma de decisiones. Además, también sería genial contar con el detalle de dicha información como respaldo que permita conocer de dónde vienen los datos que están sintetizados en este reporte que se te presenta.
4. Valoración de la oferta: Después de hacer lo que internamente podríamos calificar como un buen proceso de reclutamiento y selección, lo que buscamos es que el candidato que nos encantó acepte la oferta que le estamos haciendo. Este proceso en esencia, está encaminado a vender una propuesta de trabajo que implique retos que puedan traducirse en desarrollo personal como parte de una sólida carrera profesional. La pregunta aquí sería, ¿tu candidato entiende lo que le estás vendiendo / ofreciendo? Seguro conoces a más de alguno que te ha dicho – “No, la verdad ya no me quedé porque no me ofrecían lo que yo quería? Ups!!!, ¿qué evaluaron? ¿habrán considerado sólo el sueldo nominal?, ¿habrán ponderado el salario integrado con todo el paquete de beneficios y   prestaciones?, ¿se habrán dado a la tarea de investigar bien a la empresa para decidir cómo encaja esa posición dentro de su plan de vida y de las oportunidades que se les podrían presentar mañana?

Antes de decidirte por un candidato revisa muy bien que todas las necesidades de hoy y del posible futuro de esa posición o de esa persona en particular estén presentes dentro de los pasos del proceso de reclutamiento y selección. No sigas una rutina árida que no integre al equipo al talento adecuado que los líderes de tu organización están buscando. Rodrigo Calderón
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Un buena parte de los ejecutivos, empresarios y dueños de negocios que ya cuentan con ciertos años de presencia en el mercado reconocen la importancia de tener un equipo de trabajo contento, motivado y comprometido con la organización; sin embargo también existe un gran sector que permanentemente se queja de “su gente” y que se escuda en la arcaica frase que dice: – “Yo soy el Jefe, y para eso les pago”… Para formar un equipo enganchando y enfocado a los resultados, es importante instalar un proceso de evaluación de desempeño basado en el siguiente ABC: A) Definición de objetivos: Lo primero que acaba con el buen humor de un equipo es no saber a dónde va, ni qué se espera de él. Es responsabilidad del líder conocer cuáles son las directrices de la organización para poder alinearse personalmente y posteriormente hacer lo mismo con el resto del equipo. Si los esfuerzos del grupo y del líder están encaminados hacia lo que pide la organización todos sentirán que son parte de la misma misión, por lo que cualquier discusión que vaya en contra de las directrices no tendrá lugar y cualquier persona que no esté dispuesta a enfocarse en eso, simplemente no tendrá nada que hacer en ese grupo. Una forma de evitar la falta de motivación en un futuro es definir desde este momento cuáles son las expectativas mínimas para poder calificar el esfuerzo como “misión cumplida” y también es importante establecer que significaría “exceder tales expectativas”. Un ejemplo de ello sería el siguiente:

• Objetivo: Disminuir 10% los costos del 2013 al cierre de Diciembre 2014. Responsable: Yo
• Cumplir expectativas: 10% de reducción. Esto sin duda no será fácil y demandará mucho esfuerzo, pero eso es lo mínimo que la organización está esperando de mi.
• Superar expectativas: Ahorros mayores al 10% Wow!!! Si mi equipo disminuye mucho más que el 10% se estará rebasando lo que la empresa esperaba. Al definir este concepto se evita que la gente piense que se le premiará por hacer lo que tiene que hacer, que en este caso es 10% de ahorros como mínimo.

B) Seguimiento a los objetivos: Una vez que las directrices están claras y que todos están de acuerdo con los objetivos incluyendo lo que significa cumplir o exceder las expectativas, lo siguiente es ejecutar. Aquí la recomendación es determinar un espacio específico todos los días para revisar las actividades tuyas como líder y las del equipo. Individualmente por ejemplo, puedes definir una hora diaria para dar seguimiento y quizás convocar a una reunión semanal o quincenal con el grupo para mantener el curso e intercambiar puntos de vista. El líder tiene un papel muy relevante para mantener el nivel de prioridad e importancia de los objetivos. Debe convocar y realizar las reuniones de seguimiento bajo un esquema de total seriedad, puntualidad, que sean efectivas y que al término de ellas se cuenten con acuerdos y compromisos bien establecidos. El equipo es altamente sensible a que el líder primero haya estado presionando mucho con los objetivos y luego no pase nada. También le será muy molesto tener que asistir a reuniones dispersas, donde nadie llega a tiempo y donde no se percibe un ambiente de tareas cumplidas semana a semana. Precisamente las reuniones de seguimiento son el termómetro que permite evaluar al grupo y a cada uno de los individuos. Recuerda que somos humanos… escucha a tu equipo, manténte cerca de ellos, abre los ojos y alerta todos tus sentidos. En la medida que el grupo se mantenga unido y comprometido, los resultados llegan solos. C) Evaluación de desempeño: La rendición de cuentas es un proceso fácil si se ha venido cumpliendo con lo indicado anteriormente. Con objetivos claros y reuniones de seguimiento constantes a lo largo del tiempo, cada 3 meses es muy fácil sentarse con cada persona y con el grupo para evaluar cómo van las cosas. Las mejores prácticas indican que para objetivos que tienen un horizonte de planeación de un año, al menos deben tenerse 2 evaluaciones formales (una a los 6 meses y otra a los 12 meses) y otras 2 más casuales al cierre del primer y tercer trimestre respectivamente, para un total de 4 evaluaciones al año. El primer trimestre puede tener ingredientes de confusión sobre el reto, puede no tenerse a la mano todos los recursos, y es probable que el equipo o una persona en particular esté medio perdida en algunos conceptos, pero para eso es la evaluación. En la segunda, que es la primera formal, se tienen ya suficientes elementos para poder dar retroalimentación exacta sobre el rumbo actual. En esta etapa el líder tiene que tener datos duros y evidencia sobre el desempeño, pero es muy importante concentrarse en evaluar si las personas están teniendo las competencias adecuadas para cumplir la misión. Pon mucha atención sobre las capacidades de adaptación, de ejecución, los comportamientos y el conocimiento del negocio que el grupo o los individuos estén mostrando. Corregir o incentivar el SER es clave en esta etapa. Para el tercer trimestre normalmente lo que va bien terminará bien si has seguido todo este proceso y lo que va mal terminará mal al menos que se instalen cambios inmediatos. Si el incumplimiento viene por parte de la persona, sin duda es momento de establecer un plan de mejora que permita enderezar el camino. Si el tema no es la gente habrá que analizar el entorno y los factores externos para poder tomar buenas decisiones y sobre todo no perder la motivación del equipo. Por último al final del año ya no hay más que ver lo que pasó. Nuevamente el líder debe tener muy claros sus comentarios para cada persona y debe contar con evidencia sobre los objetivos logrados, los superados o los no cumplidos. Este es el momento cumbre y la razón fundamental por la cual se siguió todo este proceso. Lo hecho, hecho está… es el final de un ciclo y el inicio de uno nuevo. El mantener un equipo enganchando y enfocado a los resultados no es una receta de cocina. Hay muchas variables a lo largo del tiempo, pero siguiendo este proceso de definir objetivos, dar seguimiento y la evaluación de desempeño permite a los líderes prevenir, reaccionar oportunamente y mantenerse sensibles para hacer lo correcto y llegar a la meta… Rodrigo Calderón
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“Después de tener tres Jefes muy malos, finalmente encontré a alguien que me hizo entender la importancia de ser ejemplo a seguir y que me enseñó cómo ser un buen Líder”. Para muchos de nosotros el primer paso en el mundo laboral fue buscar un trabajo en una empresa o en algún negocio familiar. Una vez que logramos pasar las entrevistas, entregar documentos y colocarnos, no pasa mucho tiempo sin que nos topemos de frente con el Jefe. Por lo general todo el mundo tiene en mente a su primer Supervisor directo, pero la pregunta es ¿qué recuerdo tienes de esa persona? Desafortunadamente son varios los que tuvieron que empezar con el pie izquierdo al caer en manos de personas autoritarias, déspotas, autocráticas y en su mayoría frustradas por sus limitadas habilidades o por sus actitudes tan cuestionables. Pocos pueden contar que tuvieron la fortuna de entrar al equipo de un Líder que entendía a las personas, que se involucró en el proceso de reclutamiento y selección, que planeó la inducción para definir las responsabilidades y expectativas, y que finalmente permitió el desarrollo individual sin que eso significara que el camino fuera más fácil. A inicios de nuestra trayectoria el tener un mal Jefe deja una marca de por vida que será fundamental en lo que decidamos hacer el día de mañana. La inexperiencia a muchos los lleva a replicar años mas tarde el mismo patrón de comportamiento negativo que aprendieron consciente o inconscientemente gracias a ese primer Jefe. Por inmadurez, otros renuncian de inmediato y se buscan otro empleo (porque ya no aguantan a su Jefe), sin considerar que se volverán a topar con otra persona tóxica y conflictiva, sólo que ahora con otro nombre y apellido. Nos guste o no, y a pesar de que en nuestros días existe tanta información compactada en un tweet o en un artículo que puedes leer en las redes sociales, por todos lados sigue habiendo jefes, compañeros de trabajo y personas conflictivas. Con el paso de los años vamos entendiendo que así es el mundo laboral y que precisamente el éxito está en manos de los que aprenden de este juego llamado estilo de liderazgo. En las organizaciones más estructuradas existe una cultura, valores y lineamientos que ayudan a controlar a esos seres intratables, al grado que logran detectarlos y eliminarlos. Los sistemas de recursos humanos están hechos para orientar a la organización sobre los perfiles de comportamiento que son aceptados. El tema puede ser muy grave en empresas más pequeñas que no cuentan con estas herramientas. Ahí lo que impera es la ley de la selva y por lo general el dueño es el principal promotor de este mal. Por eso, empieces o no con un buen Jefe, debes abrir los ojos para forjar tu propio estilo. Si te tocó un patán, aprende cómo NO DEBES SER el día de mañana y piensa que el trabajar con alguien así te permitirá entender el cómo manejar personas similares o peores en un futuro. Cuando empieces a tener gente a tu cargo es el momento de que lo que has aprendido se ponga en práctica. Busca crecer en tus capacidades de aprender, de ejecutar, controla y madura tus comportamientos y conoce tu negocio plenamente. Ese mismo estilo de liderazgo que midas, pulas y desarrolles en ti, será el que debas promover, supervisar o corregir en los miembros de tu equipo. Nuevamente no importa si tú tienes un mal Jefe, eso no justifica que tú seas un mal Supervisor, ni tampoco te permite tratar mal a tus compañeros. Es más, si tienes un mal Jefe ya en un nivel Gerencial o Directivo, tu obligación será impedir que él o ella vayan en contra de los objetivos de la organización o de las políticas que se tengan establecidas. Es aquí donde un estilo de liderazgo maduro te abrirá las puertas por tu capacidad para trabajar en red, por la lealtad de tu equipo y por el respeto que te tengan. Aun en los momentos más difíciles debes ser capaz de mantenerte íntegro, apegado a principios y con la frente en alto. Siempre ayuda leer y entrenarse sobre temas de liderazgo o buscar orientación por parte de Gerentes o Directores más experimentados, sobre todo cuando tengas que enfrentar ambientes difíciles. Así se forma tu estilo, con las buenas y las malas historias que te toquen vivir. No las sufras, aprende y sin duda serás una persona exitosa… photo credit: pedrosimoes7 via photopin cc